Oggi molte associazioni sono in crisi di fiducia. In molte realtà associative locali ed enti non profit, ciò che dovrebbe unire tende a separare. E non si tratta solo di opinioni divergenti su attività o bilanci, ma di fratture più profonde che nascono dal modo in cui si prendono le decisioni e si condividono le responsabilità. Capita, ad esempio, che un presidente venga percepito come accentratore, oppure che un gruppo dirigente non riesca più a dialogare con la base dei soci. A volte, il risultato è una spaccatura. Altre volte, una rassegnata apatia.

Il problema non sta solo in cosa si decide, ma in come. Lo si vede quando un progetto, anche valido, viene bloccato non per la sua qualità, ma perché chi lo promuove non ha saputo costruire il consenso necessario. Oppure perché chi si oppone non ascolta o non viene ascoltato, ma ignorato.

Nel contesto attuale — in cui crescono le aspettative nei confronti delle organizzazioni, ma tali aspettative sono sempre più divergenti — emergono nuove tensioni. C'è chi chiede trasparenza, chi pretende efficienza, chi si aspetta partecipazione piena. A tutto questo si aggiunge una tendenza, sempre più visibile, a forzare o aggirare le regole, spesso in nome della rapidità o del controllo.

Un esempio, tra i tanti che potrebbero verificarsi, è quello di una realtà sportiva dedicata ai ragazzi in cui alcuni amministratori — forti della maggioranza — decidano di escludere altri membri del consiglio direttivo, compreso il presidente. Le accuse potrebbero riguardare la gestione di un progetto percepita come poco trasparente e condivisa, oppure la promozione di un’idea inclusiva del gioco vista come incompatibile con una visione più orientata alla competizione. In casi simili, il dissenso non viene affrontato, ma silenziato. E il risultato rischia di essere un conflitto aperto, capace di danneggiare tanto le relazioni interne quanto la fiducia di chi osserva da fuori.

È proprio in questi casi che emerge la necessità di rivedere non solo le regole scritte, ma anche quelle non dette. Quelle che riguardano il modo in cui si costruisce una visione comune, si gestisce il dissenso, si valorizzano le differenze.

Spesso si immagina che un’organizzazione “aperta” sia qualcosa di caotico, dove tutti dicono la loro ma nessuno decide. In realtà, non è così. Una struttura più orizzontale non elimina la guida, ma la mette in relazione con le persone che ne fanno parte. Quello che cambia non è il fatto che ci sia chi ha responsabilità, ma il modo in cui questa responsabilità si esercita: con ascolto, chiarezza, e attenzione a ciò che si muove intorno.

Una struttura funziona meglio quando:

L’equivoco più comune è pensare che la condivisione indebolisca la leadership. Succede il contrario: una leadership che tiene conto delle opinioni altrui è più solida, perché costruisce fiducia, riduce i conflitti e può contare su un gruppo più coeso. Anche la trasparenza gioca un ruolo chiave: non si tratta solo di pubblicare un verbale o un bilancio, ma di comunicare per tempo, con chiarezza e rispetto, le intenzioni, le scelte, i criteri. Perché ciò che non si dice in modo chiaro, finisce spesso per generare sospetti.

Quando un’associazione si trova a ripensare le proprie modalità organizzative, non servono ricette complesse: servono chiarezza, metodo e pazienza. In particolare, ci sono cinque dimensioni che possono fare davvero la differenza.

Si tratta di coltivare valori condivisi, che non si impongono dall’alto ma si costruiscono con il confronto, rendendo chiare le priorità e le scelte che guidano l’attività quotidiana. Favorire un coinvolgimento attivo significa creare spazi in cui ogni voce possa contribuire al percorso decisionale, utilizzando anche strumenti formali come assemblee trasparenti e inclusive.

La comunicazione chiara e accessibile aiuta a prevenire distanze e diffidenze, garantendo che le informazioni arrivino in modo comprensibile e tempestivo. Distribuire meglio i ruoli e le responsabilità permette di ridurre fragilità organizzative e valorizzare competenze spesso latenti. Infine, puntare sulla continuità e sull’adattamento significa saper restare fedeli alla propria identità, senza chiudersi al cambiamento, rileggendo periodicamente obiettivi e strategie alla luce dei risultati e del contesto che evolve.

Affrontare un cambiamento interno non significa ribaltare tutto da un giorno all’altro. Al contrario, serve metodo, pazienza e capacità di riconoscere i segnali che qualcosa può cambiare. Le realtà associative che riescono a trasformarsi sono quelle che partono da piccoli gesti concreti. Non serve inventare nulla: basta iniziare da ciò che già esiste, ma che può essere fatto meglio.

Avere principi chiari e riconosciuti da tutti.

- Raccogliere esempi pratici di comportamento coerente

- Lavorare su parole-chiave da trasformare in contenuti visivi da condividere via WhatsApp, Telegram, newsletter

Dare spazio alle persone, non solo nei momenti formali.

- Incontri informali

- Convocazioni trasparenti

- Gruppi di lavoro misti

Evitare silenzi o informazioni parziali.

- Canali chiari e coerenti (WhatsApp, Telegram, newsletter)

- Aggiornamenti periodici

- Presentazioni visive con Canva o Miro

Ridurre la dipendenza da poche figure chiave.

- Mappatura ruoli con Trello o Notion

- Riunioni dedicate per assegnazione incarichi

- Valorizzazione di competenze meno visibili

Essere fedeli all’identità, ma flessibili nel metodo.

- Retrospettive trimestrali

- Sondaggi anonimi con Google Forms

- Ridefinizione degli obiettivi

Ogni volta che si prova a cambiare il modo di gestire un’associazione, è normale che emergano dubbi e resistenze. Alcuni derivano da abitudini consolidate, altri da timori più profondi legati alla perdita di controllo, al rischio di rallentare i processi o alla paura di esporre conflitti latenti.

Proprio perché queste resistenze sono frequenti e spesso inevitabili, è importante affrontarle con chiarezza. C’è chi teme che un maggiore coinvolgimento di tutti renda impossibile decidere in tempi ragionevoli, chi associa l’idea di guida condivisa a debolezza o disordine, e chi pensa che la trasparenza sia un rischio perché espone l’organizzazione a critiche e discussioni infinite.

Affrontare questi timori non significa ignorarli, ma riconoscerli e dare loro risposte concrete: distinguere i momenti di ascolto da quelli decisionali, chiarire regole e scadenze del confronto, spiegare le motivazioni alla base delle scelte e predisporre strumenti semplici di partecipazione e feedback.

“Se coinvolgo tutti, non si decide più nulla”

Paura di inefficienza

- Fasi separate per ascolto e decisione

- Sondaggi (Google Forms)

- Votazioni su Miro

“Meglio una guida forte che troppe opinioni”

Equivoco tra forza e isolamento

- Comunicare le scelte prima

- Zoom tematici

- Mappe concettuali con Coggle

“La trasparenza è un rischio”

Timore di critiche

- Condividere bozze via Drive

- Sezione FAQ

- Referente interno per chiarimenti

Affrontare un cambiamento interno non significa stravolgere tutto da un giorno all’altro. Richiede metodo, pazienza e la capacità di leggere i segnali che indicano quando qualcosa può evolvere. Le associazioni che riescono a trasformarsi sono quelle che sanno partire da un’analisi onesta della propria situazione e compiere scelte semplici ma mirate.

Si tratta di riaprire il confronto sui valori per chiarire insieme cosa tiene unito il gruppo, di mappare ruoli e responsabilità per evitare confusione e sovrapposizioni, di comunicare in modo continuativo per alimentare fiducia e prevenire malintesi. Significa anche rileggere lo statuto con occhio critico per capire se le regole sono davvero allineate alla pratica quotidiana e introdurre strumenti leggeri di ascolto per raccogliere segnali utili al miglioramento continuo.

Ecco alcune azioni semplici ma decisive per attivare un percorso più aperto e consapevole. L’importante è iniziare da un punto concreto, anche piccolo, ma visibile.

Per chiarire cosa tiene unito il gruppo

- Questionari con Mentimeter

- Raccolta parole chiave in gruppo

- Sintesi visuale con Canva

Per evitare confusione e sovrapposizioni

- Fogli Google

- Trello per ruoli e task

- Workshop facilitato

Per prevenire malintesi e alimentare la fiducia

- WhatsApp broadcast

- Aggiornamenti quindicinali

- Rubrica audio mensile

Per allineare regole e pratica

- Lettura collettiva

- Annotazioni condivise

- Statuto pubblicato e accessibile

Per cogliere segnali utili al cambiamento

- Domande post-progetto via Typeform

- Feedback anonimi

- Calendly per colloqui individuali

Ogni associazione ha bisogno di ruoli e regole. Ma quando questi elementi diventano troppo rigidi, il rischio è l’isolamento e il logoramento.

La sfida non è scegliere tra struttura e apertura, ma riconoscere che servono entrambe. E che è possibile stare insieme in modo ordinato, senza rinunciare alla vitalità del confronto. Chi guida non deve temere il confronto, e chi partecipa deve sentirsi legittimato a portare il proprio punto di vista. La qualità di un progetto, alla fine, si misura anche da quante persone si riconoscono nel percorso che lo ha generato.

Non si tratta quindi di inventare qualcosa di nuovo, ma di riscoprire ciò che già esiste: le relazioni, i valori, le esperienze condivise. E fare in modo che diventino davvero parte del modo di stare insieme, ogni giorno.

Le organizzazioni ibride realtà mirano a creare valore sostenibile, bilanciando l'efficienza imprenditoriale con la responsabilità sociale. Si tratta di un approccio che risponde alle esigenze di una società sempre più attenta alla sostenibilità ambientale e sociale e all'inclusione.

Cosa sono le Organizzazioni Ibride?

Le organizzazioni ibride uniscono logiche profit e non-profit. Secondo John Elkington, ideatore del concetto di Triple Bottom Line, queste organizzazioni perseguono tre obiettivi principali: economici, sociali e ambientali. Porter e Kramer, invece, sottolineano l'importanza del "valore condiviso", dimostrando che il successo economico può essere strettamente legato e misurabile nel progresso sociale e ambientale.

Un'organizzazione ibrida non è solo un'impresa che adotta pratiche sostenibili, ma rappresenta una nuova mentalità imprenditoriale. Integra valori etici e obiettivi sociali direttamente nel proprio modello di business, con l'intento di generare impatti positivi di lungo termine per la società e l'ambiente.

Fra le diverse tipologie di organizzazioni ibride possiamo citare:

Società Benefit: Integrano pratiche trasparenti per bilanciare profitto e impatto sociale, mantenendo obblighi legali di rendicontazione sugli obiettivi di sostenibilità.

B Corp: Certificano standard elevati di sostenibilità e trasparenza, promuovendo la responsabilità sociale e ambientale.

Imprese Sociali: Operano con scopo di lucro limitato, reinvestendo i profitti per il benessere collettivoattraverso iniziative civiche e solidali.

Cooperative Sociali: Offrono servizi e opportunità lavorative per persone svantaggiate, creando un impatto sociale concreto.

Obiettivi e Motivazioni

Le organizzazioni ibride rispondono a pressioni globali come il cambiamento climatico, la crescente disuguaglianza sociale e la necessità di un'economia più equa e resiliente. Esse cercano di affrontare queste sfide sviluppando soluzioni innovative che soddisfino le richieste di consumatori sempre più attenti alla sostenibilità.

Le motivazioni alla base di questi modelli includono la volontà di rispondere alle esigenze del mercato, attrarre investitori etici (es fondi ESG o investitori socialmente responsabili) e ottenere un vantaggio competitivo grazie a una reputazione positiva.

In conclusione, le organizzazioni ibride rappresentano un'opportunità concreta per affrontare la competizione attraverso modelli di business sostenibili e innovativi. Con un approccio strategico basato su governance solida e leadership adattabile, queste organizzazioni possono guidare il cambiamento verso un futuro più equo, inclusivo e sostenibile.

L'importanza di questi modelli va oltre il semplice profitto: promuovono una cultura d'impresa che valorizza l'impatto positivo e la responsabilità collettiva. Investire in organizzazioni ibride significa costruire un'economia più giusta, resiliente e orientata al bene comune. Come scrive il mio collega consulente di management e amico Carlo Baldassi “Anche imprese for profit intelligenti hanno assorbito parte dei valori del non profit e sono finalmente più consapevoli della responsabilità sociale del business anche nel capitalismo attuale. Certificazioni ISO, EFQM, criteri operativi ESG (Environmental, Social, Governance), B Corp ecc. intercettano esigenze reali e rappresentano evoluzioni assai rilevanti del business.”

La Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), introdotta con la Direttiva 2022/2464 dell'Unione Europea, impone nuove responsabilità in materia di rendicontazione della sostenibilità per molte aziende. A partire dal 2025, le imprese che soddisfano determinati criteri dovranno preparare la dichiarazione di sostenibilità riferita all'anno fiscale 2026, mentre negli anni successivi altri gruppi di aziende saranno progressivamente coinvolti.

L'implementazione della CSRD avrà un impatto significativo su diverse aree aziendali, tra cui quelle della compliance, del sustainability management, della finanza, dei sistemi informativi (IT), delle risorse umane (HR). Le imprese dovranno raccogliere e gestire grandi volumi di dati ESG (ambientali, sociali e di governance) e garantire la coerenza e l'integrità delle informazioni rendicontate.

In questo contesto, il modello di John Kotter sulla gestione del cambiamento potrebbe offrire un framework efficace per supportare le imprese nella complessa transizione. Gli otto step proposti da Kotter aiutano a strutturare il cambiamento organizzativo in modo graduale, coinvolgendo tutte le funzioni critiche e superando le resistenze interne. Vediamo come ogni fase del modello potrebbe essere applicata al processo di implementazione della CSRD.

1. Creare un senso di urgenza

Il primo passo nel modello di Kotter è creare un senso di urgenza rispetto alla necessità di cambiamento. Nel contesto della CSRD, è essenziale che i leader aziendali comprendano l'importanza di agire rapidamente per adeguarsi ai nuovi requisiti normativi. Questo senso di urgenza può essere alimentato evidenziando i rischi del mancato rispetto della direttiva: sanzioni economiche, danni reputazionali, perdita di fiducia da parte degli investitori e parti interessate, oltre a potenziali esclusioni da mercati sensibili ai criteri ESG.

È utile sottolineare anche i vantaggi competitivi derivanti dall'adesione alla CSRD. Le aziende che integrano la sostenibilità nei propri processi possono trarre benefici in termini di immagine, attrazione di investitori responsabili e accesso a nuovi mercati. In questa fase, creare consapevolezza non solo sulle penalità, ma anche sulle opportunità, motiva i decision maker aziendali a supportare il cambiamento.

2. Formare una coalizione di leadership

Il secondo passo del modello di Kotter prevede la formazione di una coalizione di leadership coesa per guidare il cambiamento. L'implementazione della CSRD richiede un impegno trasversale che coinvolga vari dipartimenti aziendali. Per una transizione efficace, è essenziale creare un team di leader che coinvolga e coordini i responsabili di aree fondamentali come compliance, finanza, IT, sustainability management, risorse umane (HR) e altre funzioni chiave come marketing e operations. Un team di leader con diverse competenze e prospettive aiuterà a gestire la complessità del cambiamento in modo olistico, assicurando che tutti gli aspetti della conformità siano trattati con attenzione.

3. Sviluppare una visione e una strategia

Una volta formata la coalizione di leadership, è necessario sviluppare una visione chiara e una strategia efficace per guidare l'implementazione della CSRD. La visione deve delineare il risultato finale: un'azienda che rispetti pienamente i requisiti di rendicontazione della sostenibilità, integrando le pratiche ESG (ambientali, sociali e di governance) nelle sue operazioni.

La strategia dovrebbe includere azioni concrete, come la creazione di una timeline per rispettare le scadenze normative, la definizione di obiettivi intermedi e l'allocazione delle risorse necessarie, tra cui collaboratori interni, consulenti esterni e software per la gestione dei dati ESG.

Una visione ben comunicata e una strategia chiara orientano l'organizzazione verso il cambiamento. La visione deve essere stimolante, ma anche realistica, mentre la strategia deve fornire un percorso chiaro per passare dalla situazione attuale alla piena conformità alla CSRD.

4. Comunicare la visione del cambiamento

Il quarto step del modello di Kotter sottolinea l'importanza di comunicare costantemente la visione del cambiamento. La conformità alla CSRD non è solo un compito amministrativo, ma richiede il coinvolgimento di tutta l'organizzazione. È essenziale che in azienda, a tutti i livelli, si comprenda l'importanza della sostenibilità e l'impatto della CSRD sul lavoro quotidiano.

La comunicazione deve essere chiara, coerente e continua. Utilizzare diversi canali di comunicazione come intranet aziendali, riunioni periodiche, workshop e sessioni di formazione aiuta a mantenere alta la consapevolezza e rispondere a domande o preoccupazioni. È importante che la coalizione di leadership ripeta costantemente la visione, spiegando non solo cosa sta cambiando, ma perché è necessario e come ogni persona può contribuire al successo.

5. Rimuovere gli ostacoli

Il quinto passo del modello di Kotter riguarda l'identificazione e la rimozione degli ostacoli che possono ostacolare il cambiamento. Per la CSRD, questi ostacoli possono includere resistenze al cambiamento, mancanza di competenze tecniche sulla sostenibilità o l'assenza di sistemi informatici adeguati per la gestione dei dati ESG.

Sarà quindi necessario investire in formazione, dotarsi di strumenti tecnologici più avanzati e, se opportuno, coinvolgere esperti esterni. È anche importante risolvere eventuali problemi organizzativi che possano bloccare la condivisione delle informazioni o la collaborazione tra reparti.

Rimuovere questi ostacoli consentirà all'azienda di avanzare senza intoppi verso la conformità, evitando rallentamenti o blocchi nel processo.

6. Creare successi a breve termine

Per mantenere alta la motivazione durante l'implementazione della CSRD, è fondamentale creare successi a breve termine. Piccoli traguardi dimostrano che il progetto sta andando nella giusta direzione.

Nel contesto della CSRD, questi traguardi possono includere la prima raccolta di dati o la redazione di un primo rapporto preliminare di sostenibilità. Questi risultati devono essere condivisi e celebrati all'interno dell'azienda, per dimostrare che il cambiamento è realizzabile e per mantenere alto l'entusiasmo.

7. Consolidare i successi e produrre ulteriori cambiamenti

Dopo i primi successi, è importante non rallentare il ritmo. Il settimo passo del modello di Kotter invita a consolidare i risultati ottenuti e a utilizzarli come base per introdurre ulteriori cambiamenti. L'implementazione della CSRD è un processo continuo, che richiede aggiustamenti e miglioramenti costanti. Una volta raggiunti i primi obiettivi, è fondamentale effettuare revisioni periodiche dei progressi e apportare correzioni, se necessario. La coalizione di leadership deve rimanere attiva e vigilare sul continuo allineamento dell'organizzazione agli obiettivi della CSRD.

8. Incorporare i cambiamenti nella cultura aziendale

L'ultimo step del modello di Kotter è istituzionalizzare i cambiamenti, integrandoli nella cultura aziendale. Questo garantirà che la conformità alla CSRD non sia solo un obbligo temporaneo, ma diventi parte integrante del modo di operare dell'azienda nel lungo termine.

Le pratiche di sostenibilità devono essere incluse nei valori aziendali, nei processi decisionali e negli obiettivi strategici. Ciò può includere lo sviluppo di politiche interne per promuovere comportamenti sostenibili e incentivi per chi raggiunge obiettivi ESG. In questo modo, la conformità alla CSRD diventerà parte del DNA dell'azienda, assicurando un impegno costante.

In sintesi, la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) rappresenta una sfida, ma anche un'opportunità per le aziende. L'applicazione del modello di John Kotter può aiutare le imprese a strutturare un cambiamento efficace, dalla creazione di un senso di urgenza fino all'istituzionalizzazione dei cambiamenti. Seguendo gli otto step di Kotter, le aziende potrebbero non solo soddisfare i requisiti normativi, ma anche creare una base solida per una crescita sostenibile e allineata alle aspettative del mercato e degli stakeholder.

GLI 8 STEP DI J. KOTTER PER LA CSRD

STEP

DESCRIZIONE

1. Creare un senso di urgenza

Sensibilizzare l'azienda sui rischi e vantaggi legati alla CSRD.

2. Formare una coalizione di leadership

Costituire un team con responsabili chiave per guidare il cambiamento.

3. Sviluppare una visione e una strategia

Definire una visione chiara e pianificare le azioni necessarie.

4. Comunicare la visione del cambiamento

Comunicare in modo continuo e chiaro per coinvolgere tutto il personale.

5. Rimuovere gli ostacoli

Identificare e rimuovere gli ostacoli che rallentano il processo.

6. Creare successi a breve termine

Raggiungere piccoli traguardi per mantenere alta la motivazione.

7. Consolidare i successi e produrre ulteriori cambiamenti

Consolidare i successi ottenuti e spingere ulteriori cambiamenti.

8. Incorporare i cambiamenti nella cultura aziendale

Integrare la sostenibilità nella cultura e nelle politiche aziendali.

Negli ultimi anni, la sostenibilità è stata promossa come un pilastro fondamentale della strategia aziendale da una combinazione di attori: dalle istituzioni internazionali come l’ONU e l’Unione Europea, agli investitori istituzionali, fino ai grandi fondi ESG (Environmental, Social and Governance) e alle stesse aziende multinazionali, spinte da aspettative sociali crescenti e normative sempre più stringenti. Tuttavia, secondo l’articolo pubblicato da Harvard Business Review nell'aprile 2025, “Corporate Sustainability Is in Crisis — What Should Companies Do Now”, le imprese si trovano oggi davanti a un bivio: mentre da un lato cresce l’urgenza di affrontare le crisi ambientali e sociali, dall’altro si assiste a un generale rallentamento (quando non un arretramento) degli impegni ESG.

In questo scenario incerto, in cui diverse forze geopolitiche, economiche e culturali minacciano i progressi ottenuti, è fondamentale che le aziende non abbandonino il percorso della sostenibilità, ma che lo reinterpretino con lucidità: adottando una visione di lungo periodo, senza però perdere di vista la pragmaticità nel breve termine.

Condivido pienamente la prospettiva proposta dagli autori dell’articolo HBR: oggi più che mai serve rigore, priorità chiare e un nuovo equilibrio tra ambizione e realismo. Per comprendere appieno le sfide che hanno portato a questa fase di stallo, è utile analizzare il contesto attuale in cui operano le aziende tenendo in considerazione quanto affermato in questo articolo.

Di fatto, una combinazione di fattori sta erodendo l’entusiasmo per le strategie ESG:

Tutto questo ha portato molte aziende a fare marcia indietro. Come rileva un altro articolo di HBR (“Companies Are Scaling Back Sustainability Pledges — Here’s What They Should Do Instead”, agosto 2024), numerosi attori del settore privato stanno ritirando impegni o ridefinendo obiettivi, spesso con poca trasparenza. Tuttavia ci sono diverse ragioni per credere che nel medio termine la sostenibilità tornerà al centro delle strategie d’impresa. Tre dinamiche strutturali stanno contribuendo a rendere questo scenario non solo probabile, ma in parte già in atto.

In un contesto in cui le pressioni a favore della sostenibilità sembrano indebolirsi nel breve termine, le aziende, secondo gli autori dell'articolo di HBR, devono evitare approcci estremi: né l’idealismo cieco né l’abbandono totale dell’agenda ESG rappresentano soluzioni efficaci. La realtà è più complessa e richiede di affrontare un periodo di transizione caratterizzato da ambiguità e instabilità. Proprio in questa “terra di mezzo”, le imprese possono rafforzare la propria posizione adottando strategie resilienti e coerenti con i propri valori. In questo scenario, è utile per le imprese orientarsi attraverso alcune linee guida strategiche che consentano di agire con lucidità nel breve termine, senza perdere di vista gli obiettivi di lungo periodo. La tabella seguente sintetizza le principali direttrici da considerare.

Anticipare rischi ambientali e normativi, rafforzare la fiducia degli stakeholder.

Superare le polarizzazioni e mantenere una guida coerente nelle fasi di incertezza.

Rafforzare la resilienza territoriale e creare consenso dal basso attraverso iniziative policentriche.

Generare vantaggi economici immediati e rendere la sostenibilità parte del core business.

Mantenere coerenza strategica nonostante i cambiamenti politici e sociali.

Evitare derive simboliche e concentrarsi su priorità concrete e misurabili.

Rafforzare l’autonomia strategica e l’uso delle leve già disponibili.

Consolidare il posizionamento competitivo mentre altri attori rimangono inerti o confusi.

Sulla base delle indicazioni sintetizzate nella tabella, possiamo tratteggiare tre strategie operative per affrontare l'attuale crisi senza compromettere la coerenza strategica in materia di sostenibilità.

In tempi di pressione economica, le aziende dovrebbero focalizzarsi su iniziative che generano ritorni tangibili:

Tra le iniziative ESG a impatto diretto sul business andrebbero, inoltre, incluse anche quelle legate alla gestione delle risorse umane: investire su benessere organizzativo, sicurezza e sviluppo delle competenze, engagement, riduzione del turnover e reputazione aziendale. In un contesto segnato dal declino demografico e dalla crescente difficoltà nel trattenere talenti qualificati, diventa inoltre essenziale disporre di sistemi di remunerazione competitivi, che combinino incentivi economici e non monetari in modo coerente con i valori e gli obiettivi dell’impresa.

Molte aziende hanno abbandonato o modificato obiettivi ESG senza comunicarlo. Serve un cambio di passo: comunicare progressi concreti, con metodologie e metriche tracciabili, evitando il greenwashing.

L’ESG non può più essere un compartimento separato. Va integrato nei piani industriali, nella governance e nei criteri di valutazione del management, con indicatori allineati alla performance economico-finanziaria.

Il Social Return On Investment (SROI) è un metodo avanzato per valutare l'impatto sociale delle organizzazioni, dei progetti o dei programmi^[1]. Questa metodologia non solo misura, ma anche quantifica in termini monetari i benefici sociali, ambientali ed economici, offrendo una visione completa dell'impatto di un'iniziativa. Calcolare lo SROI permette alle organizzazioni di dimostrare come ogni euro investito possa tradursi in un significativo valore sociale. Riconosciuta come una delle metodologie più efficaci, lo SROI è supportato e promosso da importanti entità globali come:

• Social Value International (https://www.socialvalueint.org/): un'organizzazione che definisce lo SROI come uno standard internazionale per la misurazione del valore sociale, fornendo linee guida, certificazioni e supporto alle organizzazioni interessate.
• Social Value UK (https://socialvalueuk.org/): il capitolo britannico che svolge un ruolo essenziale nella promozione e nello sviluppo dello SROI nel Regno Unito.
• Social Value Italia (https://www.socialvalueitalia.it): il capitolo italiano che promuove la cultura del valore sociale e l'adozione della metodologia SROI nel contesto italiano

Perché lo SROI è Importante?

L'implementazione dello SROI porta vantaggi fondamentali per le organizzazioni, risultando indispensabile per una gestione attenta e responsabile grazie a:

1. Trasparenza e responsabilità: Lo SROI fornisce un metodo quantificabile per dimostrare l'impatto sociale di un'organizzazione. Questo incrementa la trasparenza, migliorando la fiducia tra investitori, finanziatori e altre parti interessate, e rafforzando la reputazione pubblica dell'organizzazione.
2. Miglioramento delle decisioni: Lo SROI può essere applicato sia ex-ante che ex-post rispetto all'implementazione di un progetto. Questo significa che non solo permette di valutare l'efficacia di iniziative passate, ma può anche guidare la pianificazione e l'ottimizzazione delle risorse per future attività. L'uso dello SROI in queste fasi contribuisce significativamente a migliorare la cultura manageriale dell'organizzazione, permettendo decisioni più informate basate su dati concreti.
3. Attrazione di investimenti: In un contesto dove gli investitori sono sempre più attenti agli impatti sociali e ambientali, oltre che economici, un alto valore dello SROI dimostra l'efficacia di un investimento. Questo può aiutare ad attrarre maggiori capitali e supporto.
4. Coinvolgimento degli stakeholder: Adottare un processo di misurazione dello SROI che includa attivamente gli stakeholder migliora il loro coinvolgimento e la cooperazione. Questo non solo rende le iniziative più efficaci, ma favorisce anche un impatto sociale più ampio e sostenibile.

Come si sviluppa lo SROI e come si utilizza questa metodologia?

Il processo di calcolo dello SROI si articola in diverse fasi chiave, ognuna fondamentale per garantire un'analisi accurata e completa. Al termine, viene redatta una relazione dettagliata che espone metodicamente i passaggi seguiti e illustra il percorso logico che ha portato alla determinazione del valore finale.

1. Definizione di obiettivi e ambito: Il primo passo fondamentale è chiarire gli obiettivi dello SROI e definire l'ambito dell'analisi. Questo include la scelta delle attività da valutare e la determinazione del periodo di tempo considerato.
2. Identificazione degli stakeholder: È essenziale identificare tutte le parti interessate influenzate dalle attività dell'organizzazione. Questo aiuta a comprendere chi beneficia del progetto e in che modo.
3. Mappatura dei risultati: Successivamente, si determinano i risultati attesi dalle attività e come questi impattano gli stakeholder. Questa fase è cruciale per collegare le azioni dell'organizzazione agli effetti specifici che produce.
4. Misurazione dei risultati e assegnazione di valori: In questa fase, si raccolgono dati sui risultati effettivi e si assegnano valori monetari a questi impatti. Questo può richiedere l'uso di dati sia primari che secondari, a seconda della disponibilità e della rilevanza.
5. Calcolo dello SROI: La formula per calcolare lo SROI è la seguente: SROI=Valore Totale dei Benefici/Investimento. Questa equazione aiuta a esprimere in termini monetari il valore aggiunto creato per ogni euro investito.
6. Relazionare e Utilizzare i Risultati: L'ultimo passo è comunicare i risultati dello SROI in modo trasparente e utilizzarli per migliorare le decisioni future e l'allocazione delle risorse all'interno dell'organizzazione.

Chi può utilizzare lo SROI?

Lo SROI è uno strumento versatile che trova applicazione in una varietà di contesti organizzativi, dimostrandosi utile per molteplici entità:

• ONG e Organizzazioni Non Profit: Per queste organizzazioni, lo SROI è particolarmente prezioso per dimostrare l'efficacia dei loro programmi sociali. Può aiutare a garantire trasparenza e a rafforzare la fiducia con donatori e finanziatori, attrarre più risorse e migliorare la strategia di impatto.
• Aziende Private: Le aziende che si impegnano nella responsabilità sociale d'impresa possono utilizzare lo SROI per misurare e comunicare l'effetto delle loro iniziative sostenibili. Questo non solo migliora la loro immagine pubblica, ma può anche favorire l'engagement dei consumatori e la lealtà del brand.
• Governi e Politiche Pubbliche: Lo SROI permette ai decisori pubblici di valutare l'efficacia delle politiche e dei programmi, migliorando l'allocazione delle risorse e massimizzando l'impatto delle iniziative pubbliche. È uno strumento chiave per assicurare che gli investimenti pubblici generino il massimo beneficio sociale possibile.

I punti di forza della tecnica e i punti di debolezza

Per comprendere appieno l’efficacia e le sfide della tecnica SROI (Social Return on Investment), è importante esaminare i suoi principali punti di forza e di debolezza. Questa sezione mette in luce i vantaggi e le limitazioni che emergono dall’applicazione pratica di questo metodo, offrendo una panoramica equilibrata delle sue capacità e dei suoi limiti.

Punti di Forza:

• Robustezza del Metodo di Calcolo: Il metodo presenta una struttura solida e ben definita per valutare gli impatti delle attività, garantendo risultati affidabili.
• Presenza della Teoria del Cambiamento: Integra la Teoria del Cambiamento, uno strumento utile per definire e comprendere gli impatti delle attività attraverso un quadro teorico chiaro e ben strutturato.
• Controfattualità: Considera scenari alternativi attraverso la controfattualità, cioè l’analisi di situazioni ipotetiche in cui l’organizzazione non avesse realizzato l’attività, migliorando l’accuratezza delle valutazioni.

Punti di Debolezza:

• Richiede Capacità di Analisi Avanzate: È necessaria una notevole capacità analitica e una visione strategica per identificare la catena di causazione input-output-outcome-impatto, le ipotesi di base dell’analisi e le proxy finanziarie.
• Complessità delle Elaborazioni: Le elaborazioni richieste dal metodo sono complesse e possono richiedere competenze avanzate e risorse significative.
• Sensibilità alle Ipotesi: L’analisi di sensibilità può rivelare ampie variazioni a seconda delle ipotesi adottate, rendendo la robustezza dei risultati dipendente dalle scelte iniziali.

Dove posso approfondire questa metodologia?

Per chi desidera approfondire la metodologia del Social Return on Investment (SROI), esistono diverse risorse preziose. Una guida completa, scritta da Judy Clegg e Julie L. Weitzman, è disponibile sul sito del Regno Unito (https://socialvalueuk.org) e offre non solo una panoramica dettagliata della metodologia, ma anche una serie di link utili che introducono a strumenti Excel, manuali e ulteriori approfondimenti.

Inoltre, un’interessante introduzione al SROI è fornita nel libro *Linee Guida per la Valutazione d’Impatto delle Società Benefit e la Rendicontazione Sociale*, che può essere acquistato tramite il seguente link (https://shop.wki.it/ebook/ebook-linee-guida-per-la-valutazione-d-impatto-delle-societa-benefit-e-la-rendicontazione-sociale-s754633/?utm_source=estpdf). Questo libro rappresenta una risorsa di interesse per comprendere le basi del SROI e le sue applicazioni pratiche.

Qualche esempio

Come visto anteriormente, il Social Return on Investment (SROI) è una metodologia utilizzata per comprendere e quantificare il valore sociale generato dalle attività di un’organizzazione. Di seguito sono riportati due esempi significativi di valutazioni SROI, che illustrano come questa metodologia possa essere applicata per misurare l’impatto sociale ed economico di diversi interventi.

Fair Start Scotland

•Cosa valuta: Il programma Fair Start Scotland mira a supportare persone lontane dal mercato del lavoro, aiutandole a trovare e mantenere un’occupazione. L’analisi SROI ha valutato l’impatto economico e sociale del programma, considerando vari indicatori di successo e benefici per i partecipanti.

•Link: https://socialvalueuk.org/wp-content/uploads/2023/05/Routes-to-Impact-–-Understanding-the-social-value-of-employability-and-skills-interventions-in-the-Third-Sector.pdf

iGA Beekeeping Project

•Cosa valuta: Il progetto di apicoltura di iGA mira a incrementare la resilienza dell’ecosistema supportando le popolazioni di api, cruciali per la resistenza climatica, e a fornire benefici socio-economici alla comunità locale. L’analisi SROI valuta i cambiamenti apportati dal progetto nelle comunità vicine all’aeroporto di Istanbul, misurando il valore sociale ed economico generato attraverso la formazione e il supporto agli apicoltori locali.

•Link: https://socialvalueuk.org/wp-content/uploads/2023/12/iGA_Beekeeping-Project-SROI-Analysis_final.pdf

^[1] La metodologia per calcolare il ritorno sociale sugli investimenti (SROI) nel contesto dell'impresa sociale è stata documentata dal Roberts Enterprise Development Fund (REDF). Inizialmente sviluppata nel 1996, il lavoro fondamentale è stato ulteriormente elaborato nel 2000 attraverso varie pubblicazioni di REDF, che hanno posto le basi per il quadro di SROI. In particolare, la pubblicazione "Social return on investment: exploring aspects of value creations in the non-profit sector" di Emerson, Wachowicz e Chun del 2000 è una fonte notevole che documenta questa metodologia (file-service://file-tVqqM6925xFBB3gz9P9TwD0D).

Come consulente di management da diverso tempo mi occupo di reti di impresa. In particolare, me ne occupo in ambito turistico e più precisamente in quelle zone denominate “aree interne”, ovvero “aree significativamente distanti dai centri di offerta di servizi essenziali (di istruzione, salute e mobilità), ricche di importanti risorse ambientali e culturali e fortemente diversificate per natura e a seguito di secolari, processi di antropizzazione”^[1]. Questa esperienza mi consente di tracciare un breve approfondimento relativamente ad alcuni aspetti che hanno a che fare con le dinamiche che si sviluppano nei network fra imprese.

In qualità di consulente della rete denominata “Le Donne della Benecija”^[2], ho recentemente partecipato a un percorso formativo organizzato da Slow Food Italia per operatori delle Valli del Natisone. Il progetto si è sviluppato attraverso due giorni di attività, svolte sia in aula sia con esperienze dedicate a conoscere aziende agricole ed enogastronomiche della zona. Fra le attività d’aula gli animatori di Slow Food hanno condotto un focus sull’analisi, la validazione e la definizione dell’offerta che compone la destinazione (delle Valli del Torre e del Natisone). L’esperienza si è svolta, in un ambiente piacevolmente riscaldato dal caminetto, presso l’agriturismo Zaro di Farcadizze (UD) ^[3] e ha coinvolto circa 40 operatori del settore. Lavorando su alcuni ipotetici clienti target sono stati individuati i punti di forza e di debolezza dell’attuale proposta turistica ed enogastronomica che contraddistingue queste valli. Uno degli aspetti emersi dal dibattito con i partecipanti è certamente quello della necessità, condivisa da molti operatori, di aumentare il livello di conoscenza reciproca. Un aspetto, questo, che spesso si sottovaluta o addirittura si tralascia nelle fasi che contraddistinguono i percorsi creati per far nascere delle reti di imprese o altri tipi di network. Una conoscenza approfondita fra imprenditori richiede tempo, ma è una condizione imprescindibile per sviluppare quel rapporto fiduciario alla base della crescita dei network fra soggetti che perseguono le loro finalità in maniera separata e diversa dagli altri.

Il sociologo Baumann nella sua pubblicazione “Amore liquido”^[4] ha evidenziato come impegnarsi in relazioni stabili sia diventato difficile in assenza dell’impegno e dello spirito di sacrificio necessario. Tuttavia, le reti fra attori economici possono durare nel tempo nella misura in cui le relazioni fra i soggetti che ne fanno parte riescono a consolidarsi attorno a un progetto condiviso capace di produrre vantaggi (non solo i termini di maggiore competitività) per tutti.

Mentre le aziende di dimensioni medie o grandi possono disporre di certificazioni rilasciate da enti esterni - che possono in qualche maniera ridurre il rischio insito nelle relazioni di business - e possono contare su strutture organizzative dotate di maggiore capacità manageriale nel gestire trattative commerciali, nel costruire una rete, le imprese di piccole o micro dimensioni devono necessariamente affrontare un percorso di conoscenza e condivisione destinato a creare ed accrescere la loro fiducia reciproca. Conoscere chi sono i partner con cui collaborare, cosa producono, dove producono, come e con chi lo fanno, come prendono le decisioni, qual è la loro visione d’impresa, il loro modello di business e quali sono i problemi che affrontano è un passaggio inevitabile. Il fatto che spesso si scopre che anche imprese insediate nei medesimi territori non si conoscono a sufficienza è significativo di come sia presente una frammentazione nelle relazioni inter-organizzative. In qualche modo, questo limite deve trovare soluzioni.

L’elemento fiduciario è un concetto complesso e studiato da tempo da innumerevoli autori sotto diverse angolature: psicologiche, antropologiche, sociologiche, economiche ecc. Molteplici, inoltre, sono le definizioni del concetto di fiducia che si trovano in letteratura^[5]. Molte fra queste indicano che quando si ripone fiducia in una controparte c'è sempre un rischio che deve essere necessariamente assunto; ciò vale sia nei rapporti diadici sia in quelli fra organizzazioni. Le caratteristiche delle controparti con cui si sviluppano le relazioni non sono sempre chiare e svelarle completamente non è nemmeno possibile. Sul piano manageriale, è dunque importante indagare sull’esistenza di tecniche e strumenti capaci di aiutare la complessa gestione delle relazioni fiduciarie.

S. Castaldo, in un contributo di qualche anno fa dove delineava i tratti del “trust management”, evidenziava alcune linee guida sul piano della gestione degli aspetti legati alla fiducia^[6]. L’autore poneva l’accento sull’analisi e sulla misurazione della fiducia oltre che sui legami con le variabili ad essa collegate e sulle politiche per il suo accrescimento. Tenendo in considerazione i ragionamenti di questo autore e parametrandoli alla mia esperienza nella costruzione e nella gestione delle reti di impresa (o di professionisti), va detto che sul piano dell’analisi e della misurazione della forza dei legami fra possibili partner di un network insistono elementi fondamentali e relativi alla qualità delle relazioni. Le relazioni fra le parti, anche se preesistenti, devono essere consolidate con attività che richiedono tempo e costanza. Un lavoro per il quale, facilitatori e consulenti capaci di coinvolgere le parti in percorsi motivanti di condivisione della conoscenza e di co-progettualità hanno una valenza particolarmente significativa. Essi, infatti, possono disporre delle competenze per utilizzare proficuamente metodi e strumenti come i circoli di studio, le comunità di pratiche o anche tecniche come il design thinking che consentono di far lavorare le persone alla costruzione condivisa di un progetto facendo emergere convergenze caratteriali, personali, strategiche e operative oltre che competenze specifiche.

I rapporti fra le parti, tuttavia, cambiano nel tempo. E anche dopo percorsi condivisi che possono aver prodotto dei buoni risultati o addirittura condotto alla nascita di una rete formalizzata, le parti coinvolte in un progetto aggregativo, oltre che presentare cambiamenti sul piano personale e umano, possono presentare nuovi obiettivi, evoluzioni nella struttura organizzativa della loro impresa, nelle persone di loro riferimento, nei mercati target, ecc. Questi aspetti possono in più di qualche caso far degenerare i rapporti con gli altri attori di una rete. Per il buono e duraturo funzionamento di una rete d’impresa, pertanto, occorre lavorare sul mantenimento e sull’accrescimento del livello di fiducia nel tempo, continuando ad alimentarla e a monitorarla costantemente. Inoltre, sono necessari strumenti di regolamentazione dei rapporti fra le parti come accordi, contratti di rete, patti interni e occorre agire sul piano del monitoraggio delle performance della rete, del consolidamento del modello di business introducendo una valida organizzazione preposta al coordinamento della rete.

Decisive per il successo di network sono le competenze dal punto di vista giuridico, fiscale e, soprattutto, nella conduzione dei progetti condivisi. Ancor di più, tuttavia, contano capacità nelle fasi di ascolto, di comunicazione e di mediazione fra i soggetti della rete e nella conduzione della leadership: un network, pur esaltando l’orizzontalità delle relazioni e poggiando le sue basi sull’autonomia delle parti, esige anche logiche top-down senza le quali sarebbe destinato a implodere nel tempo.

Alessandro Braida

^[1] https://www.miur.gov.it/documents/20182/890263/strategia_nazionale_aree_interne.pdf/d10fc111-65c0-4acd-b253-63efae626b19

^[2] www.ledonnedellabenecija.it

^[3] https://agriturismozaro.it/slow-food-italia-ospiti-in-farcadizze/?cn-reloaded=1

^[4] Bauman Z., Amore Liquido, 2006, edizioni La Terza

^[5] Per approfondimenti si rimanda all’articolo: Rousseau D. M., Sitkin S.B., Burt R. S., Camerer C. – “Not So Different After All: A Cross-discipline View of Trust” – Academy of Management Review, Vol 23 N. 3 - 1998

^[6] Si fa riferimento al contributo “Trust management” in Fiocca R., Rileggere l’impresa, 2007 – edizioni Etas

La conduzione della leadership è da sempre un punto di partenza decisivo per creare un business di successo. Durante l'emergenza da Covid-19, gli imprenditori che hanno ammesso i problemi e le difficoltà causate dalla pandemia, coinvolgendo i propri stakeholder per programmare la ripartenza, si sono dimostrati più resilienti. Nella seguente intervista, proposta da Alessandro Braida a Riccardo Cicuttin (consulente aziendale e psicologo del lavoro), emergono alcuni aspetti fondamentali nel rapporto fra aspetti emozionali e aspetti razionali che contraddistinguono una leadership efficace e lungimirante.

1 - Ad un imprenditore, lavoratore autonomo che vuole rilanciare la sua attività dopo le conseguenze del COVID-19 e delle accelerazioni in alcune tendenze (digitalizzazione, sostenibilità, etc.), la tua indicazione ancora lo scorso anno fu quella di pensare “al mondo che desideri” e di “contribuire con la tua azienda a crearlo o renderlo possibile”. Come consulente di management oltre che psicologo che opera nelle organizzazioni che competenze puoi mettere in gioco per aiutare le persone in questa direzione?

Credo che siamo mediamente disabituati a dare forma e parole ai nostri desideri più profondi, ed in fin dei conti dedichiamo loro poco tempo e poca cura. Un consulente che si impegna a promuovere e sostenere il cambiamento nella vita delle persone che scelgono di lavorare con lui, ha innanzitutto un approccio di ascolto, legittimazione e sospensione dal giudizio, ovvero le prime competenze utili a mettere le persone nelle condizioni migliori per esprimere qualcosa di intimo ed importante come un desiderio. Solo successivamente il consulente potrà agire ulteriori competenze relazionali e comunicative. Ascolto attivo, rispecchiamento emotivo, riformulazione sono alcune possibilità da agire per aiutare le persone a raffinare la loro immaginazione, ad arricchirla e a creare le basi per una successiva progettualità. È molto importante sapersi affiancare alle persone per aiutarle ad entrare in contatto pieno con le proprie risorse e i propri limiti, insomma a farle avvertire un senso di protagonismo ed autoefficacia.

Se è possibile citare alcuni modelli di intervento, che giudico pietre miliari nella letteratura della psicologia del lavoro e nel counselling professionale, non esito a nominare il costrutto di Autoefficacia di Bandura, il modello di Empowerment su cui ha lavorato Massimo Bruscaglioni, la comunicazione strategica di Watzlawick e di Giorgio Nardone, per arrivare al più recente modello del Business Model Canvas.

Senza entrare nel dettaglio, quindi, posso affermare che un consulente di management ben preparato, con consolidate competenze di tipo relazionale/psicologico, è un grande aiuto per imprenditori, gruppi di progetto e lavoratori autonomi poiché in grado di sostenere i diversi passaggi che portano dal desiderio, alla progettualità, al business plan.

2 – Negli ultimi anni sono nate e si sono diffuse numerose tecniche che aiutano a sviluppare il pensiero creativo in azienda (ad esempio il design thinking, ma anche strumenti come il business model canvas). A tuo parere, in questo particolare e straordinario momento storico ha maggiore importanza la capacità di utilizzare tecniche di questo tipo oppure è necessario far leva su forti spinte emozionali che permettono di andare oltre le paure e le barriere che ostacolano nuove visioni per il futuro?

L’applicazione del “modello” o ancor peggio della tecnica, in modo avulso dagli aspetti emotivi, è un’utopia tecnocratica che porta verso scenari sterili ed inefficaci. La ricchezza di un’idea è il suo calore emotivo. Le emozioni, i valori, i desideri, le speranze ed i bisogni sono il carburante principale del cambiamento e della crescita. Come fai a credere in qualcosa, a superare le difficoltà, le crisi, gli impegni, se non hai un sacro fuoco che arde dentro di te?

Quindi si, non posso che confermare il ruolo primitivo e importantissimo che una spinta emotiva ha nei confronti del cambiamento, dell’innovazione e nella visione del futuro. E per dirla tutta, per superare una paura è bene prenderne consapevolezza.

Poi ovviamente il carburante non basta. Ci vuole il motore. E quindi le tecniche a cui facevi riferimento diventano necessarie, da De Bono in poi possiamo usare tutto, e quanto più saremo in grado di padroneggiare efficacemente questi strumenti, tanto più daremo forza generativa e concretezza alle motivazioni e agli stati emotivi profondi.

3 – Durante quest’ultimo anno quali sono gli stili di leadership che hai visto prevalere nelle aziende e nei professionisti tuoi clienti? E nella ripartenza rimarranno le stesse oppure cosa cambierà sotto questo aspetto?

Inizio ammettendo che il mio punto di vista sul mondo in questo anno abbondante di pandemia è decisamente parziale. Personalmente ho avuto la fortuna di lavorare con continuità e cosi ho visto fare anche ai miei partner ed alle aziende con le quali condividiamo progetti di collaborazione. Certamente si sono potute notare alcune reazioni iniziali caratterizzate da un substrato comune, l’incertezza, e dalla necessità di gestirla, sia in termini di business, che in termini affettivi.

La capacità connessa alla leadership che ho notato esprimersi con maggior efficacia è stata proprio l’accettazione di quanto stava accadendo. Per questo non intendo dire che ho visto imprenditori subire passivamente gli eventi, anzi, gli imprenditori “efficaci” hanno saputo ammettere una preoccupazione, non farne mistero quindi, ed entrare in sintonia con le preoccupazioni di collaboratori, partners e clienti, senza rimanerne sopraffatti. Ascoltarsi ed ascoltare ritorna come competenza determinante, anche in questo caso. E per molti è stato un punto di partenza per prendere decisioni in merito al “cosa fare”: si è investito il lavoro dei collaboratori verso i processi interni (riordino, riqualificazione di spazi e metodi, aggiornamento e formazione, attività di problem solving), si è dato spazio a progetti alternativi e spin-off, si sono ottimizzati rami d’azienda coerenti con le possibilità del momento, o si è lavorato per trovarsi pronti alla “ripartenza”.

In sintesi, e a costo di dire una banalità, la leadership che ha funzionato è stata quella che non ha messo la testa sotto la sabbia, ma allo stesso tempo ha mantenuto la lucidità anche di fronte ad una situazione cosi improvvisa e pervasiva, inducendo anche le persone vicine a gestire il lavoro e la vita con cautela e lungimiranza. Come lo ha fatto? Trasmettendo l’idea che il tempo non era sospeso, che il lavoro non era finito, facendo risuonare comunque l’importanza dell’impegno quotidiano anche attraverso forme inedite di lavoro (lavoro da casa, orari svincolati, flessibilità, etc...).

4 – Le leadership partecipative basate sull’empatia, sulla capacità di coinvolgere e motivare i collaboratori sono ormai quotidianamente al centro di articoli, webinar, corsi di formazione oltre che di centinaia di post su linkedin e facebook. Tuttavia, nelle organizzazioni spesso noi consulenti vediamo prevalere ancora leadership basate sull’autorità e la gerarchia. Come si può migliorare da questo punto di vista? Noi consulenti che ruolo possiamo avere?

La crescita basata solamente su autorità e gerarchia è una crescita fragile e limitata. Il coinvolgimento trasparente e chiaro rappresenta sempre il miglior patto psicologico che può essere applicato in una organizzazione aziendale.

Posso proporre una distinzione tra Autorità e Autorevolezza, che magari ci aiuta a osservare in modo diverso i comportamenti nostri e degli altri. Mentre l’Autorità agisce per se stessa, per il mantenimento di uno stato “congelato”, l’Autorevolezza agisce per il bene di altri, mettendo a disposizione esperienza, competenza e prospettiva. L’Autorità ti dice come devi fare quella cosa, l’Autorevolezza ti mette nelle condizioni di trovare un senso al tuo lavoro e di realizzarlo al meglio, realizzando anche te stesso.

Oggi chiunque sia un leader in azienda può pensare di avere l’obbligo deontologico di aiutare i collaboratori a scoprire ed incarnare il “perché” si compiono scelte, si attuano comportamenti e si determinano modi operativi.

Poi non dobbiamo mica buttare via il bambino con l’acqua sporca, gerarchia e struttura nelle organizzazioni hanno un senso funzionale indiscutibile; diventano autoritarie e cieche nel momento in cui impediscono i cambiamenti necessari.

LA CONSULENZA DI MANAGEMENT E GLI ENTI NON PROFIT

PREMESSA - PER INNOVARE IL SISTEMA ITALIA OCCORRE VALORIZZARE LA ‘SOCIETÀ DI MEZZÒ’ E IL NON PROFIT - a cura di Carlo Baldassi [1]

Cos’è la ‘società di mezzo’

Il termine disegna le molteplici forme di impegno collettivo, rispecchia i valori della società civile e comprende agenzie pubbliche, sindacati d’impresa e dei lavoratori, ordini e associazioni professionali, Università e centri di ricerca. Un sistema di valore strategico, che - se ben gestito - costituisce una carica di ‘energia reale’ che si oppone positivamente alle attuali società ‘liquide’ e contraddittorie e rappresenta un contrasto alle stesse pericolose manifestazioni di quella che il sociologo Colin Crouch indica con il termine ‘post-democrazia’.

Il Terzo Settore

Di particolare rilevanza le esperienze associative e volontarie (il Terzo Settore - TS) costituito da associazioni (sportive, culturali, assistenziali, cooperative sociali ecc.) di cui l’Italia è esempio internazionale.

Anche il Friuli Venezia Giulia ne è ricco e per alcune è ai vertici in Italia. Questo vasto mondo in regione ha circa 10.500 Istituzioni Non Profit - con 170 mila volontari e quasi 20 mila dipendenti. La riforma del 2017 ne indica un’evoluzione organizzativa e culturale che può alimentare la società civile e favorire anche reti territoriali di complementarietà.

I capisaldi del TS sono cittadinanza attiva e generosità ma anche rappresentanza e sviluppo di interventi a beneficio della coesione sociale: lo abbiamo visto in molti eventi luttuosi sino all’epidemia da coronavirus Covid-19 di questi mesi. Così oggi è possibile un welfare multicontributivo attuato da Comuni, Non Profit e For Profit evoluto per rendere il principio del dono più efficiente e adeguato alle nuove esigenze di un sistema sociale in evoluzione in cui operino parallelamente cooperazione e competizione virtuosa (ma sempre con il controllo pubblico).

Tuttavia, nelle nostre attuali società ‘liquide’ e contraddittorie le difficoltà per il Terzo Settore non mancano: dal calo di partecipazione volontaria alle necessità di nuova governance, dalla capacità di raccogliere risorse (crowdfunding) alle propensioni a fare rete. Queste sfide comportano perciò una maggiore sensibilità e capacità manageriale sia delle realtà del volontariato che degli stessi Centri Servizio regionali, a cui la moderna consulenza di direzione guarda con crescente interesse e a cui essa può apportare contributi significativi. L’esperienza che stiamo sviluppando con il Centro Servizi Volontariato in Friuli Venezia Giulia ne è un esempio che il collega ed amico Alessandro Braida qui illustra ottimamente e può costituire anche una buona pratica di valore nazionale.

LA CONSULENZA DI MANAGEMENT E GLI ENTI NON PROFIT - Il caso del Centro Servizi Volontariato del Friuli Venezia Giulia - a cura di Alessandro Braida

INNOVAZIONE E RIORGANIZZAZIONE DEL CSV FVG NEL CONTESTO DELLA RIFORMA DEL TERZO SETTORE

L’articolo 63, c. 1 e c. 3 del Codice del Terzo settore (Decreto Legislativo 3 luglio 2017, n. 117) impone al Centro Servizi Volontariato del Friuli Venezia Giulia (CSV FVG) una nuova mission che consiste nell’orientare i suoi servizi verso il fine di “promuovere e rafforzare la presenza ed il ruolo dei volontari negli enti di Terzo settore, senza distinzione tra enti associati ed enti non associati, e con particolare riguardo alle organizzazioni di volontariato”. Questa impostazione giuridica rappresenta una svolta notevole in quanto il CSV FVG dovrà ora svolgere le sue attività spingendosi in maniera diretta nei territori con lo scopo di capacitare i volontari ed elevare il grado di auto-organizzazione delle associazioni in una logica di rete con gli altri attori e al servizio della coesione sociale.

Questa evoluzione presenta un orizzonte in cui il numero dei potenziali utenti del CSV FVG è destinato a crescere e a diventare eterogeneo. In tempi normali gestire questa situazione sarebbe possibile solamente attraverso una maggiore disponibilità di risorse finanziarie, umane e strutturali per sostenere e governare il processo di cambiamento in atto. Nell’odierna epoca della complessità si presenta, invece, esattamente la situazione opposta: il CSV FVG si trova a dover fronteggiare una riduzione delle risorse citate.

La conseguenza è che non è più possibile impostare la propria strategia facendo leva su un sistema dove le risorse disponibili costituiscano il limite della propria capacità produttiva; ciò renderebbe non sostenibile il nuovo corso imposto dalla riforma. Servono nuove soluzioni organizzative e tecnologiche capaci di tener conto dello scarto tra l’espansione dell’utenza effettiva e la capacità di reale risposta. In altre parole, come sottolineato dal Direttore del CSV FVG Federico Coan in un convegno tenutosi a Udine, è necessario “Capacitare il volontariato e valorizzarlo come «community», come bene comune e risorsa in sé e per sé”.

Svoltare in questa direzione implica necessariamente un cambiamento del modello di business che non potrà più essere quello che ha per protagonista un ente orientato alla mera erogazione del servizio quanto piuttosto quello di un’organizzazione moderna capace di scrutare all’esterno ricercando, entro logiche di rete, l’interazione fra le risorse e le competenze messe a disposizione dalla comunità di riferimento. In altre parole una logica prosumer dove produttori e consumatori diventano interscambiabili nel loro ruolo.

In sostanza quello che il CSV FVG sta realizzando è l’implementazione di un «modello piattaforma» dove il ruolo delle nuove tecnologie è cruciale ma deve essere accompagnato anche da azioni di facilitazione e di coordinamento nelle progettualità espresse nei territori dove le associazioni e i volontari operano. Grazie alle tecnologie informatiche oggi è possibile dare forma concreta a questo nuovo modello organizzativo tanto che il CSV FVG sta lavorando a una piattaforma collaborativa, denominata “Gluo”[2], che si trova attualmente in fase di lancio. Ai CTA[3] (Coordinamenti Territoriali d’Ambito) che, come indicato nell’ultimo bilancio sociale del CSV FVG rappresentano “la modalità privilegiata per tradurre, sul piano programmatico e operativo, il principio di territorialità e di prossimità, sancito dal comma 3.c dell’Art. 63 del D. Lgs 117/17.” viene affidato il ruolo fondamentale di coltivare fiducia, influenza e reputazione attraverso la prossimità. Sono i CTA con i loro facilitatori e coordinatori di progetto a permettere la diffusione nei territori e nelle comunità locali di quelle reti fra le associazioni di volontari che rendono effettive le relazioni generative. La loro azione, facendo leva sulla collaborazione e la condivisione delle conoscenze, è fondamentale perché aumenta il livello della fiducia reciproca senza la quale non sarebbe possibile far funzionare alcuna rete.

All’interno di questo processo di cambiamento il CSV FVG è destinato ad assumere il ruolo del player di riferimento di un ‘hub generativo’ capace di moltiplicare le risorse e promuove la significatività del volontariato. Tale evoluzione, tuttavia, deve passare attraverso un ripensamento dell’assetto organizzativo dell’Ente. Il CSV FVG sta affrontando un percorso di innovazione organizzativa anche a livello delle risorse interne: deve gestire un passaggio ineludibile che gradualmente porterà a una struttura organizzata e gestita attraverso moderni principi manageriali tipici delle aziende profit. Si tratta di un passaggio radicale che richiede un ripensamento di tutto l’ente: nelle persone, nei processi, nella struttura e nella tecnologia.



IL PROGETTO CONSULENZIALE - LA CONSULENZA DI MANAGEMENT IN UN ENTE NON PROFIT

Nel corso del 2019 in questo contesto si è sviluppato un progetto di consulenza di management che chi scrive, assieme al dott. Carlo Baldassi, ha condotto e sviluppato attraverso molteplici attività di affiancamento alla Direzione generale nell’attuazione del suo programma di innovazione organizzativa. La consulenza si è incentrata su alcuni importanti obiettivi:

• mappare le dinamiche e i flussi dei processi presenti nell’organizzazione con particolare attenzione al rapporto fra la struttura dei collaboratori interni e le attività svolte nei CTA dai facilitatori esterni.
• Valutare e individuare eventuali modalità di cambiamento e/o miglioramento organizzativo, di ottimizzazione dei processi e, laddove possibile, degli indicatori di risultato definiti, tenendo conto dell’organigramma già delineato dal CSV FVG, in ragione della sua evoluzione verso il modello piattaforma precedentemente descritto e dell’assetto di erogazione dei servizi.
• Motivare attraverso un approccio coinvolgente i collaboratori del CSV FVG e la rete dei facilitatori dei CTAnell’ambito del processo di ottimizzazione organizzativa in atto.
• Operare in raccordo con le figure di coordinamento per individuare e accompagnare all’utilizzo dei nuovi strumenti e procedure a supporto di servizi consulenziali evoluti il personale dipendente e non di CSV FVG.

L’orientamento alle esigenze espresse dai volontari del territorio è stato posto al centro di tutto il percorso di affiancamento; già in una fase che potremmo definire propedeutica al progetto stesso, sono state effettuate alcune interviste ad alcuni operatori del CSV FVG e ad alcuni coordinatori di progetto e facilitatori operanti nei diciotto CTA regionali. Nel contempo durante le docenze svolte dagli stessi consulenti nel ciclo di seminari «Tagliando e collaudo» organizzati dal Centro essi hanno incontrato circa cinquanta associazioni in tutta la regione Friuli Venezia Giulia raccogliendo numerosi sensazioni e pareri ed offrendo primi strumenti utili.

Gli incontri dei seminari hanno avuto quindi sia una valenza formativa verso gli enti del terzo settore (ETS) sia una valenza di partecipazione attiva.

Tali seminari hanno fornito delle indicazioni importanti tra cui: la presenza di un universo eterogeneo per obiettivi, struttura organizzativa, conoscenze gestionali etc. degli ETS; la conoscenza parziale dei servizi erogati e del ruolo del CSV FVG da parte delle associazioni; il misto di interesse e di preoccupazioni per l’evoluzione del terzo settore a seguito della riforma 117/17; l’esigenza da un lato di servizi di base dall’altro legata più ad aspetti progettuali, strategici e organizzativi. In particolare, tra i nuovi servizi emerge l’esigenza di supportare gli ETS nei loro meccanismi di Governace e di accompagnamento verso l’offerta di servizi specifici dettati da nuove missioni (Fundraising, Crowdfunding etc.).

Di rilievo, infine, la tematica del cambiamento generazionale. Il volontariato, specie quello dei più giovani, si esprime attraverso nuove e molteplici forme che costituiscono una situazione di fatto.

Il servizio consulenziale è partito da questi presupposti e si è protratto sino alla fine del 2019 attraverso una continuità di confronti con la Direzione generale e con l’intero staff che presiede le funzioni strategiche del CSV FVG. L’approccio che ha caratterizzato la consulenza si è basato su criteri partecipativi legati al coinvolgimento dei collaboratori del CSV; da questo punto di vista, si è registrata una professionale adesione da parte di tutto il team delle persone con cui si è collaborato e si può ritenere che il percorso di interazione continua abbai avuto una valenza motivante verso il cambiamento. Nello specifico, gli elementi centrali ovvero gli output della consulenza sono stati i seguenti:

• l’introduzione di un primo percorso di pianificazione finalizzato a costruire la struttura per il budget delle attività a partire dal 2020. Ciò si è reso necessario per fornire un sopporto alla Direzione generale nelle riunioni con i coordinatori delle funzioni al fine di migliorare e rendere più efficace il processo decisionale. Importante sottolineare come tale attività abbia previsto sin dall’inizio un approccio finalizzato alla responsabilizzazione dei coordinatori in maniera da renderli consapevoli e coinvolti nel percorso di crescita del CSV FVG: così operando, il budgeting diventa la modalità efficace per responsabilizzare l’organizzazione verso il perseguimento della mission mantenendo sotto controllo i costi e allineando reciprocamente nelle rispettive attività i diversi responsabili valutandone le attività.
• Un supporto costante alla direzione generale e al team dirigente attraverso formazione on the job e motivazione al cambiamento. I numerosi confronti supportati dall’analisi organizzativa hanno reso possibile un’attività di indirizzo alla Direzione generale che successivamente ha rielaborato un nuovo organigramma aziendale. Tale nuova formulazione rappresenta un passaggio di estrema importanza in quanto costituisce la base per migliorare il coordinamento delle attività di animazione dei territori sia da parte del CSV FVG sia da parte dei CTA.
• Un supporto nell’identificare nuove competenze e nuove funzioni da introdurre nell’organizzazione. In futuro le attività svolte all’interno dei CTA sono destinate a far crescere il capitale sociale inteso come patrimonio di relazioni fra i volontari e le loro associazioni. La platea degli utenti che si rivolgerà al CSV FVG sarà eterogenea per richiesta e per dimensione e il flusso dei dati che attraverso le nuove piattaforme digitali sarà possibile raccogliere richiederà un ruolo strategico per la funzione di staff denominata User Experience Management. Tale area dovrà segmentare gli utenti e strutturare i servizi in ragione delle caratteristiche dei diversi fruitori.

Un’importante considerazione deve essere espressa per comprendere come l’apporto consulenziale rappresenti un momento di accelerazione per l’evoluzione futura di un’organizzazione come quella del CSV FVG. Il Change Management (ovvero l’insieme dei processi dediti alla gestione del cambiamento) è una disciplina che si propone di supportare le persone con opportuni strumenti, patrimonio della cultura manageriale, nell’introduzione e nella gestione dell’innovazione all’interno delle organizzazioni dove esse operano. Ciò che caratterizza ogni progetto di cambiamento all’interno di un’organizzazione è anche la sua progressiva irreversibilità, perché in ogni caso via via l’organizzazione non sarà più la stessa.

Cambiare significa introdurre nuovi metodi di lavoro, nuovi strumenti e soprattutto coinvolgere i collaboratori motivandoli al raggiungimento della mission aziendale. In definitiva, la leadership presente e futura del CSV FVG ne dovrà tener conto governando flessibilmente il processo attivato nella direzione dell’accrescimento delle competenze manageriali e organizzative alimentate da logiche di apprendimento continuo da parte di tutti i suoi collaboratori. Da questo punto di vista il ruolo del consulente di management rimane vitale in quanto capace di apportare cultura d’impresa, competenze nella gestione dei processi e anche quelle relazioni con il territorio capaci di alimentare l’hub dei servizi che si vuole realizzare.

[1] Carlo Baldassi dopo una lunga esperienza come manager opera come consulente di management e formatore nelle piccole e medie imprese italiane e nelle loro associazioni di categoria. Nel corso del 2018 ha pubblicato un saggio dedicato al Non Profit Friulano del quale è profondo conoscitore.

[2] https://gluo.org/gluo/

^[3] I Coordinamenti Territoriali d’Ambito (CTA) esprimono una modalità di organizzazione ed espressione del volontariato regionale, accompagnata e sostenuta dal CSV FVG, finalizzata a promuovere la crescita della cultura della solidarietà e della cittadinanza attiva attraverso lo sviluppo di un sistema di relazioni e collaborazioni tra sodalizi che permetta al volontariato di un dato territorio di proporsi agli stakeholder locali, ed essere da questi accreditato, come interlocutore privilegiato, autorevole e competente. I “progetti/iniziative CTA”, accompagnati e sostenuti dal CSV FVG, hanno tutti il medesimo obiettivo: far crescere la cultura della solidarietà, promuovere e sostenere il lavoro di rete e il sistema locale del volontariato.

Economia, società e politica: tutto si muove e non sempre in senso progressivo (le epidemie e i disastri naturali confermano). Come ricordava Z.Bauman dobbiamo accettare un fatto: ‘Poiché l’ideale della certezza è al di fuori della nostra portata individuale e collettiva.. la probabilità appare essere il miglior surrogato di cui possiamo disporre’. Questa consapevolezza cozza contro il nostro bisogno di sicurezze ma sia nella vita personale che nella vita sociale e lavorativa occorre attrezzarsi.

Così in ogni organizzazione le tecniche di change management aiutano a ‘tenere gli occhi aperti’ e stimolano innovazione. Prendiamo un esempio rilevante: le future politiche urbane pubbliche. I lockdown hanno accentuato la desertificazione commerciale e residenziale, provocando sentimenti contrastanti tra adattamento e ansia (Censis 2021) soprattutto tra i non garantiti ed ora occorre ricostruire un tessuto economico-sociale attrattivo nelle città, dove peraltro serve mobilità sostenibile. Il Recovery Fund aiuterà ma le amministrazioni locali hanno parecchio lavoro davanti.

Tenere gli occhi aperti comprende anche tecniche e programmi per prevenire e/o affrontare concretamente i rischi. Così le nostre policy pubbliche avrebbero dovuto aggiornare il piano sanitario antiepidemico che invece era fermo… dal 2005.

Anche in azienda sono molteplici i rischi possibili: organizzativi, finanziari o commerciali. Un recente contributo di McKinsey sottolineava tre componenti di un risk management ‘dinamico’: a) considerare nel business plan rischi possibili in rapporto a criticità interne ed esterne; b) analizzare le capacità di affrontarli in ordine di importanza accantonando relative risorse; c) decidere i piani di azione (what if) per ridurne gli impatti. (v.Dynamic risk management for uncertain times -2021)

Partendo da una scaletta di domande ‘critiche’ si deve preallestire un gruppo di crisi ad hoc supportato da una comunicazione tempestiva e trasparente agli stakeholder. Così nel caso di forti insolvenze il nuovo Codice della Crisi (dl 125/2020 stimolato anche da questa epidemia) indica quattro step che - dopo un’analisi onesta dei motivi - possano evitare il default aziendale garantendo la continuità competitiva o almeno ridurne gli impatti negativi.

Dunque per ogni processo di cambiamento il gruppo dirigente deve sviluppare (ed ‘oliare’) preventivamente un sistema di knowledge & risk management valorizzando sia le conoscenze/competenze interne ‘nascoste’ sia fonti esterne, a cui far seguire obiettivi, risorse e relative road map. E soprattutto nelle piccole aziende - affannate dalla tremenda quotidianità operativa - occorre l’aiuto di qualche consulente esperto che porti buone pratiche, le quali a volte fanno scoprire anche ‘qualcosa di buono che la crisi ha inaspettatamente suggerito’.

Di fronte al cambiamento nec spe nec metu. Solo programmi concreti.

I social media e gli strumenti del marketing digitale ridefiniscono continuamente il modo in cui aziende e professionisti comunicano e promuovono sé stessi.

Non si tratta solo di "essere presenti online", ma di progettare contenuti che coinvolgano, di costruire una presenza autentica sui social e sul proprio blog trasformandoli in strumenti concreti di crescita.

Per questo ho scelto di formarmi sul tema, frequentando il corso di Digital Marketing e Social Media per la Comunicazione e Promozione, realizzato in collaborazione con AT Formare per Innovare, con il sostegno del Fondo Sociale Europeo Plus della Regione Friuli Venezia Giulia. Un investimento che apre nuove opportunità per chi vuole competere e farsi conoscere nel mercato di oggi.

L'attività formativa si svolge presso ENAIP FVG, con la docenza di Gennaro Fiorentino.