Ho scritto questo articolo per “Il Quotidiano del Friuli Venezia Giulia” per ribadire, ancora una volta, che il punto di partenza di un buon sistema di controllo della gestione aziendale è la sua coerenza rispetto alla strategia aziendale.
STRATEGIA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: BUONE PRASSI PER BUONE IMPRESE
In momenti storici caratterizzati da repentini mutamenti degli scenari competitivi, molte aziende, soprattutto di piccole o medie dimensioni, attanagliate da problemi commerciali e finanziari che devono necessariamente trovare immediate risposte, finiscono per sottovalutare come sia l’individuazione di una strategia e la sua persecuzione attraverso pianificazioni soggette a periodiche e costanti revisioni a garantire il raggiungimento dell’efficienza aziendale e a stimolare veloci risposte ai cambiamenti della domanda di mercato.
Occorre, certamente, accordarsi su un concetto: individuare una strategia, soprattutto in momenti come questi, è un processo disomogeneo, in continuo progresso, spesso contraddistinto da intuizioni e che, inevitabilmente, avviene attraverso piccoli aggiustamenti.
I sistemi di pianificazione e controllo della gestione, di fronte a imprese che sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi, devono evolvere di pari passo con i mutamenti delle strategie aziendali che devono essere trasmesse a tutto il personale con l’intento di fornire all’intera organizzazione il punto di riferimento necessario al raggiungimento degli obiettivi predefiniti; tutto ciò, inoltre, deve avvenire ponendo in primo piano anche gli aspetti qualitativi del business oltre alle attività e ai processi vere fonti di valore aggiunto. In particolare, si rendono indispensabili indicatori capaci di misurare anche la prospettiva del cliente e la capacità dell’impresa di generare innovazione e di mantenersi in costante apprendimento.
Indicatori come il tasso di fidelizzazione dei clienti, la capacità di acquisirne di nuovi, la customer satisfaction, la marginalità del cliente, la capacità di generare e gestire relazioni, diventano misure di performance alle quali far riferimento se si vuole migliorare la qualità della propria offerta di prodotti o servizi.
La formazione e la tensione all’apprendimento continuo sono, invece, gli elementi essenziali per consentire lo sviluppo di tutta l’impresa: per generare innovazione e indirizzare la competitività verso i livelli di eccellenza richiesti dal mercato, occorre mantenere in continuo aggiornamento le conoscenze e le competenze. Non solo, diventa essenziale valutare con adeguati indicatori l’allineamento delle risorse aziendali agli obiettivi strategici. Per questo motivo, nelle imprese si misurano sempre più spesso il tasso di assenteismo, il tasso di turnover, le ore di formazione, il numero di nuovi brevetti, ecc.
Le organizzazioni non sempre ben strutturate e la cultura aziendale spesso orientata al breve periodo rendono talvolta difficile per le piccole e medie imprese ragionare in termini di misurazione delle performance. Tuttavia, le aziende che vogliono affrontare un percorso di cambiamento, indispensabile per mantenere competitività, devono considerare l’introduzione di un sistema di programmazione e controllo ragionato e coerente con gli obiettivi strategici come una prassi di buona gestione non più derogabile.
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