Di futuro ce n’è tanto e gli altri eventi organizzati da AULE

Di seguito una breve descrizione degli eventi di AULE (Associazione dei Laureati in Economia dell’Università di Udine) presso PUNTO DI INCONTRO – Fiera dedicata al lavoro, alla formazione e all’orientamento che si terrà a Pordenone l’8 e il 9 novembre 2012.

Venerdì 9 novembre dalle ore 14.30 si terrà l’iniziativa denominata “DI FUTURO CE N’E’ TANTO” durante la quale alcuni gruppi di studenti universitari provenienti da diversi atenei del Triveneto e da diverse facoltà, coordinati da un consulente di management, si confronteranno presso l’AULE CAMP sul tema delle possibili visioni del futuro. Alcuni imprenditori e manager presenti animeranno il dibattito con domande e spunti di discussione.

Durante le due mattinate dei due giorni fieristici, dalle 9.00 alle 12.30, si terrà una serie di incontri denominati “ATTITUDE MAKES ALTITUDE”; si tratta di alcuni laboratori dedicati all’orientamento professionale e di studi per gli studenti delle classi quinte superiori. I laboratori prevedono una partecipazione attiva degli studenti sui temi dei desideri professionali, delle attitudini e dei percorsi formativi. Gli incontri saranno coordinati da esperti nelle tematiche dell’orientamento operativi presso Istituti scolastici, Università e enti di formazione. Alessandro Braida (consulente di management e formatore presso numerosi enti accreditati) e Riccardo Cicuttin (psicologo del lavoro, orientatore e consulente di management), dopo aver introdotto alcune tematiche relative all’orientamento, proporranno alcuni metodi e strumenti per comprendere quali sono i percorsi praticabili per giungere a esercitare un mestiere, una professione o intraprendere una nuova attività. Sono previste esercitazioni pratiche, anche attraverso l’utilizzo del web, e attività di interazione con i ragazzi.

Giovedì 8 novembre dalle ore 14:00 la tavola rotonda dal titolo: “Innovation e Information Technology per accelerare l’uscita dalla crisi” cui parteciperanno Roberto Siagri (Presidente e A.D. di Eurotech Spa), Federico Morello (fondatore di FriuliADD/Pane Digitale) e Paolo Valdemarin (imprenditore, fondatore di  State of the Net). L’evento, organizzato a cura di Federico Barcherini (Presidente AULE) e di Alessandro Braida (Vice Presidente AULE), sarà moderato da Vincenzo Missio (consulente aziendale).

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Easy Csr

La responsabilità sociale d’impresa (Corporate Social Responsibility), la sostenibilità e la rendicontazione sociale in un minuto e mezzo.
La comunicazione per la CSR diventa Easy.

Il filmato è stato realizzato in collaborazione con Agherose Srl.

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Contesti per lo sviluppo delle start-up

Di seguito il mio contributo sul tema delle start-up uscito su il Quotidiano del Friuli Venezia Giulia di martedì 16 ottobre 2012.

Contesti per lo sviluppo delle Start-up

L’innovazione, motore dello sviluppo economico, è al centro di numerose iniziative intraprese per sostenere la nascita delle start-up: imprese che attraversano la fase iniziale del loro sviluppo e che ambiscono a generare utili elevati entro pochi anni. È recente la notizia che il ministro Corrado Passera ha presentato nella sede dell’incubatore veneto H-Farm il Rapporto “Restart Italia” per rilanciare la crescita e l’innovazione attraverso il sostegno alle start up.

L’avvio di una nuova attività imprenditoriale rappresenta una sfida avvincente e allo stesso tempo molto complessa. Richiede l’elaborazione di una chiara strategia che con un’attenta disamina faccia emergere l’idea innovativa ma anche, i pericoli, le opportunità, i rischi e le criticità da gestire nella fase d’avvio e in quella dello sviluppo del business. Richiede la scelta della forma giuridica che l’impresa dovrà assumere e del modello organizzativo del quale si dovrà dotare per la sua governance. Esige, infine, una realistica analisi dell’ambiente competitivo per posizionare correttamente l’impresa sui mercati.

Tali valutazioni devono necessariamente essere formalizzate attraverso strumenti di progettazione e presentazione come gli elevator pitch (una chiara e sintetica presentazione del progetto con lo scopo di convincere gli investitori in un brevissimo lasso di tempo) e come i business plan.

Decisiva, per un progetto imprenditoriale, è la valutazione delle dinamiche finanziarie a supporto delle diverse fasi di sviluppo dello start-up. Oltre agli strumenti bancari, ai finanziamenti pubblici e alle agevolazioni (regionali, nazionali e comunitarie), il finanziamento attraverso il capitale di rischio rappresenta spesso la chiave per il successo dei progetti: incubatori, business angel e venture capitalist sono attori chiamati a ricoprire un ruolo determinante per il rilancio economico. Se grandi aziende come, ad esempio, Telecom, Vodafone, Intesa San Paolo hanno da tempo avviato iniziative per le start-up, anche associazioni di business angel come IBAN (Italian Business Angel Network) e come IAG (Italian Angels for Growth) rivestono un ruolo di primaria importanza.

La leva finanziaria è indispensabile. Non va dimenticato, tuttavia, che esiste anche un contesto sociale fatto di enti, associazioni, centri di aggregazione e sistemi per fare network che ruotano intorno al mondo delle nuove imprese tecnologiche. In particolare, si stanno diffondendo luoghi, reali e virtuali, che mettono a disposizione postazioni di lavoro condivise in ambienti vivaci e ricchi di stimoli. Lo scopo è quello di favorire le sinergie e di incrementare lo scambio di idee in community di professionisti e di aziende che talvolta si prestano a un servizio di consulenza personalizzato. Situazioni ben avviate sono la rete dei “Coworking”, che si stanno diffondendo in tutta Italia, e la rete mondiale di spazi fisici e di persone che si occupano di nuova imprenditorialità, di innovazione e di impresa sociale denominata “The Hub” che ha una sede a Trieste.

Anche i Gruppi Giovani Imprenditori di Confindustria rivestono un ruolo trainante per la crescita delle start-up; Massimiliano Zamò, presidente del Gruppo di Udine, ha più volte evidenziato il suo impegno in tale direzione.

 

alessandro.braida@coveco.it

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Creare contesti per i no yes man(ager) in azienda

Mio contributo pubblicato su Il Quotidiano Fvg del 10 luglio 2012: i conflitti in azienda non sono sempre negativi.

Alcune statistiche concernenti il mondo del lavoro e la famiglia permettono interessanti riflessioni sulla realtà delle nostre aziende. Nel 2011, in Italia, il numero di lavoratori che ha deciso di ricorrere contro le imprese attraverso l’assistenza legale di un sindacato si è attestato a ben 320.000 unità. Se guardiamo al Friuli Venezia Giulia la tendenza alla disgregazione familiare, con 248 divorzi ogni 100.000 abitanti, contro una media italiana di 182, è particolarmente elevata.

È evidente che le persone faticano a scegliersi nel modo corretto e, in ogni caso, stentano nel generare relazioni capaci di assorbire periodi di conflitto. Anzi, la conflittualità è intesa quasi sempre in termini negativi e viene risolta con la tendenza all’allontanamento, più o meno coatto.

Nei dibattiti sul tema della leadership in azienda è ricorrente il tema della personalità dei manager e della necessità di ricorrere a dirigenti in grado di proporre e discutere scelte anche in controtendenza rispetto alla tradizionale gestione dell’impresa. In un contesto sociale nel quale il conflitto è considerato in termini negativi e concludenti, come accettare un collaboratore con gli “attributi” in azienda?

Nelle imprese organizzate gerarchicamente e caratterizzate dalla presenza di imprenditori carismatici con delle visioni chiare, prevalgono dirigenti luogotenenti. Ciò può essere efficace se l’imprenditore è particolarmente brillante nella direzione, tuttavia, al crescere delle dimensioni aziendali e della conseguente complessità, la necessità di controllo aumenta e si possono generare delle inefficienze dovute all’autoreferenzialità, a collaboratori poco proattivi e alla difficoltà nel far rispettare le direttive al personale.

Una via d’uscita è rappresentata dalla possibilità di introdurre delle situazioni generative: brainstorming (con astensioni di giudizio e apporti aperti di idee), lavori di gruppo coordinati da manager capaci di stimolare le persone e gruppi di discussione per il miglioramento di processi e di metodi di lavoro. Indispensabile, a questo punto, lo strumento della delega: ciò rappresenta un’attribuzione di potere decisionale e operativo in un ambito ben definito. Significa anche introdurre degli obiettivi e dei sistemi di valutazione delle performance aziendali e del personale.

In altre imprese, frequentemente in quelle in fase d’avvio, l’imprenditore, concentrato sul suo prodotto, rischia di sottovalutare l’esigenza di un’organizzazione ben strutturata e coerentemente diretta. In questo caso, la presenza di uno o più manager che, oltre a tradurre l’idea in strategia e in piani di azione produttivi e commerciali, siano in grado di negoziare con l’imprenditore e con il personale l’introduzione di obiettivi, compiti, regole e assetti organizzativi più razionali può rivelarsi una chiave vincente. Su cosa puntare? Comunicazione interna, procedure snelle e condivise, poche regole efficaci e certe, capacità e strumenti di valutazione delle performance.

La discussione è aperta al seguente indirizzo web: coveco.wordpress.com.

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Strategia pianificazione e controllo

Ho scritto questo articolo per “Il Quotidiano del Friuli Venezia Giulia” per ribadire, ancora una volta, che il punto di partenza di un buon sistema di controllo della gestione aziendale è la sua coerenza rispetto alla strategia aziendale.

STRATEGIA PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: BUONE PRASSI PER BUONE IMPRESE

In momenti storici caratterizzati da repentini mutamenti degli scenari competitivi, molte aziende, soprattutto di piccole o medie dimensioni, attanagliate da problemi commerciali e finanziari che devono necessariamente trovare immediate risposte, finiscono per sottovalutare come sia l’individuazione di una strategia e la sua persecuzione attraverso pianificazioni soggette a periodiche e costanti revisioni a garantire il raggiungimento dell’efficienza aziendale e a stimolare veloci risposte ai cambiamenti della domanda di mercato.

Occorre, certamente, accordarsi su un concetto: individuare una strategia, soprattutto in momenti come questi, è un processo disomogeneo, in continuo progresso, spesso contraddistinto da intuizioni e che, inevitabilmente, avviene attraverso piccoli aggiustamenti.

I sistemi di pianificazione e controllo della gestione, di fronte a imprese che sono costantemente alla ricerca di nuove opportunità e di nuovi vantaggi competitivi, devono evolvere di pari passo con i mutamenti delle strategie aziendali che devono essere trasmesse a tutto il personale con l’intento di fornire all’intera organizzazione il punto di riferimento necessario al raggiungimento degli obiettivi predefiniti; tutto ciò, inoltre, deve avvenire ponendo in primo piano anche gli aspetti qualitativi del business oltre alle attività e ai processi vere fonti di valore aggiunto. In particolare, 
si rendono indispensabili indicatori capaci di misurare anche la prospettiva del cliente e la capacità dell’impresa di generare innovazione e di mantenersi in costante apprendimento.

Indicatori come il tasso di fidelizzazione dei clienti, la capacità di acquisirne di nuovi, la customer satisfaction, la marginalità del cliente, la capacità di generare e gestire relazioni, diventano misure di performance alle quali far riferimento se si vuole migliorare la qualità della propria offerta di prodotti o servizi.

La formazione e la tensione all’apprendimento continuo sono, invece, gli elementi essenziali per consentire lo sviluppo di tutta l’impresa: per generare innovazione e indirizzare la competitività verso i livelli di eccellenza richiesti dal mercato, occorre mantenere in continuo aggiornamento le conoscenze e le competenze. Non solo, diventa essenziale valutare con adeguati indicatori l’allineamento delle risorse aziendali agli obiettivi strategici. Per questo motivo, nelle imprese si misurano sempre più spesso il tasso di assenteismo, il tasso di turnover, le ore di formazione, il numero di nuovi brevetti, ecc.

Le organizzazioni non sempre ben strutturate e la cultura aziendale spesso orientata al breve periodo rendono talvolta difficile per le piccole e medie imprese ragionare in termini di misurazione delle performance. Tuttavia, le aziende che vogliono affrontare un percorso di cambiamento, indispensabile per mantenere competitività, devono considerare l’introduzione di un sistema di programmazione e controllo ragionato e coerente con gli obiettivi strategici come una prassi di buona gestione non più derogabile.

alessandro.braida@coveco.it

Articolo “Il Quoditiano” del 8 maggio 2012

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Strategia d’impresa e responsabilità sociale

La sostenibilità al centro delle strategie d’impresa: un approccio nuovo e necessario per competere. Le mie considerazioni nell’articolo apparso su “Il Quotidiano” di oggi.

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La crisi vista dai bilanci delle imprese

“Le aziende che presentano una crescita costante delle vendite rilevano un significativo peso degli investimenti immateriali rispetto al totale dell’attivo di bilancio…”

Ricerca e sviluppo, design, reti distributive innovative, ecco alcune chiavi di interpretazione di come le aziende hanno affrontato e sconfitto la crisi.

Per approfondimenti segnalo:

Osservatorio Cerved Group sui bilanci 2010, numero 2 – http://www.cervedgroup.com

http://www.lavoce.info/articoli/pagina1002634-351.html

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