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Il Friuli Business ha pubblicato una mia intervista incentrata sui risultati della recente indagine che la delegazione APCO del Friuli Venezia Giulia ha realizzato presso un campione locale di PMI. I risultati fotografano le tendenze nei rapporti fra la consulenza di management e le PMI dopo gli anni di crisi economica. L’intervista è visibile al seguente link (pagina 20): http://ita.calameo.com/read/001242958d4e1f988bea1

Di seguito il mio contributo per “Realtà Industriale”, mensile ufficiale di Confindustria Udine, di Febbraio 2015

Anche per l’economia della nostra regione è in atto un processo di radicale cambiamento ovvero un riposizionamento competitivo attraverso la specializzazione delle imprese nei segmenti produttivi a più elevato contenuto innovativo.

Con questa consapevolezza, la giunta regionale ha recentemente approvato un disegno di legge denominato “Rilancimpresa” su proposta del vicepresidente e assessore alle attività produttive Sergio Bolzonello, che ha definito questa riforma delle politiche industriali come una prima legge complessiva della Regione espressamente dedicata al comparto industriale.

Il disegno di legge ha ottenuto una sostanziale approvazione del suo impianto normativo generale nel corso dei successivi tavoli delle concertazioni tra parti sociali e amministrazione regionale. Gli intervenuti, tuttavia, hanno comunque inteso fornire puntuali indicazioni per approfondire alcuni aspetti: in particolare, sono stati proposti maggiori spazi di interazione con il sistema economico regionale nel settore dell’internazionalizzazione (Matteo Tonon, Confindustria Udine); è stata richiesta un’ulteriore semplificazione amministrativa (Giuseppe Graffi Brunoro, ABI- Associazione Bancaria Italiana FVG) e un inasprimento dei vincoli alle imprese che intendono delocalizzare (Franco Belci, CGIL); è stata segnalata la necessità di una gestione coordinata delle aree industriali e artigianali extra Consorzi (Graziano Tilatti, Confartigianato) e a più voci è stata sollecitata l’adozione del Piano Energetico Regionale (PER) ed è stata ribadita la necessità di una incisiva politica delle infrastrutture.

Con il testo del disegno di legge si individuano quattro pilastri di intervento: attrattività, sviluppo, semplificazione e ridefinizione dei sistemi produttivi locali. Emerge, quindi, la volontà di perseguire obiettivi quali il sostegno della competitività e della creazione dell’occupazione attraverso la gestione delle persistenti situazioni di crisi e il rilancio del sistema manifatturiero che dovrà diventare “tecnologicamente avanzato, rinnovato nei processi produttivi, innovativo nelle produzioni, presente sui mercati emergenti, capace di creare valore aggiunto e di difendere e sviluppare l’occupazione”. La ricchezza delle specializzazioni tradizionali potrà coniugarsi con le nuove tecnologie, con le opportunità dell’ICT, della green economy, facendo rete con altre imprese anche in una logica di filiera.

Rileggendo il piano di sviluppo del settore industriale presentato dalla Regione lo scorso anno, e che ha ispirato il disegno di legge, vanno menzionate alcune azioni guida: il fare sistema, sostenere le PMI e le specializzazioni del manifatturiero, nuove imprese e start up innovative, attrarre nuovi investimenti, innovare, rilanciare gli investimenti, internazionalizzare e semplificare. In particolare, considerando la necessità di fare sistema vengono richiamati i ruoli di enti come Friulia, Mediocredito del Friuli Venezia Giulia, Finest, i Confidi, Informest, BIC che dovranno, così come anche le Camere di Commercio, assicurare un efficace sistema coordinato di incentivazione delle imprese nelle aree di intervento ritenute prioritarie, nel rispetto dei ruoli istituzionali. Relativamente al sostegno delle PMI e del rilancio del manifatturiero emerge la necessità di rafforzare l’impegno dell’amministrazione regionale nell’attuazione dei principi guida dello Small Business Act a favore delle piccole e medie imprese nonché di procedere ad una revisione del ruolo dei distretti per accompagnarli verso formule di aggregazione capaci di elevare le competitività delle filiere produttive. Riguardo all’internazionalizzazione l’impegno della regione sarà quello di favorire la diffusione della conoscenza degli strumenti agevolativi in materia di commercio estero e di internazionalizzazione disponibili, attraverso il rafforzamento di iniziative di scambio e confronto sulle iniziative nazionali e internazionali attivate per favorire i processi di internazionalizzazione.

Se da un lato la politica intende attivare strumenti e azioni che mirano a realizzare un contesto ambientale più favorevole per le imprese, dall’altro gli imprenditori e i manager dovranno affrontare positivamente il cambiamento (organizzativo, tecnologico o commerciale) per innovare le capacità competitive dell’azienda. Dovranno attrezzarsi con nuove competenze e visioni strategiche di più ampio respiro, anche collaborando con professionisti qualificati (esistono ad esempio associazioni non ordinistiche, come APCO – Associazione Professionale Consulenti di Organizzazione e direzione aziendale – che certificano le competenze dei professionisti associati) capaci di erogare servizi di business a forte intensità di conoscenze (i cosiddetti KIBS – Knowkedge Intensive Based Services) e di agevolare la capacità delle imprese di utilizzare gli strumenti che la Regione metterà in campo.

 

Di seguito il testo del mio articolo pubblicato su Il Quotidiano del Friuli Venezia Giulia di martedì 28 aprile 2014.

Ristrutturare le aziende familiari in difficoltà: specificità e modelli di riferimento

Elementi quali la contrazione del mercato, la presenza di nuove tecnologie, la riduzione del fabbisogno di alcuni prodotti e servizi, il cambio delle relazioni di forza con clienti e fornitori, oltre che fattori interni determinano in alcune aziende a conduzione familiare situazioni critiche che richiedono interventi di ristrutturazione diretti a ripensare l’organizzazione e il proprio business.

Per le imprese che si trovano in queste circostanze, infatti, è necessario avviare un cambiamento sostanziale, rapido e sostenibile nel tempo; una svolta decisiva capace di ridisegnare il proprio business riportando l’azienda alla profittabilità.

Occorre, tuttavia, porre attenzione alle specificità delle ristrutturazioni nel contesto delle aziende familiari. Un approccio “business first” che utilizza i principi consolidati del management per garantire la sopravvivenza dell’impresa è fondamentale.

Diversi i modelli che possono essere proposti, anche se, nella mia esperienza di consulente di management, quello preferibile è quello descritto da Josef Nierling, l’amministratore delegato di Porsche Consulting. Tale approccio alle crisi nelle aziende familiari trova il suo fondamento in tre momenti d’azione:

  • La creazione di un piano di turnaround
  • Il ridisegno organizzativo
  • Il sistema di controllo

Il piano di turnaround è il punto di partenza: indispensabile partire da un’analisi organizzativa cominciando anche, in parallelo, a impostare il ridisegno organizzativo. L’analisi dovrà essere rapida e semplice e capace di evidenziare le ragioni della perdita di profittabilità, la sostenibilità futura del business e le principali leve di azione immediata. Questa fase, che può durare alcuni mesi, passa attraverso la riduzione dei costi, il ridimensionamento aziendale e la rigenerazione del cash flow positivo. In seguito, si passa alla standardizzazione dei processi e al ritorno alla profittabilità, condizioni di base per rielaborare la propria strategia ed effettuare nuovi investimenti.

Nel ridisegno organizzativo è fondamentale concentrarsi sull’individuazione delle responsabilità delle persone da coinvolgere garantendo la velocità decisionale. Una gestione collegiale con lo scopo di salvaguardare le relazioni familiari, è sconsigliabile perché renderebbe lento e difficoltoso il processo decisionale. Per questo motivo, talvolta, è preferibile delegare la transizione del periodo di crisi a manager specializzati.

Il terzo elemento, è il sistema di ripartizione degli obiettivi e il loro controllo. È necessario progettare un sistema di report semplici e di feedback veloci per monitorare il grado di raggiungimento degli obiettivi.

In conclusione, questo modello insegna che per superare le crisi aziendali sono necessari metodi strutturati, disciplina e orientamento agli obiettivi.

Il consulente di management CARLO BALDASSI ci offre alcune riflessioni che sono raccolte nel suo ultimo libro “I FERRI DEL MESTIERE. Proposte e strumenti per gestire il cambiamento”.

http://www.confartigianatovicenza.it/sala-stampa/riascoltiamoli

Convegno APCO – Innovare per competere

Si terrà mercoledì prossimo,  26 Febbraio 2014, Palazzo Torriani (sede di Confindustria Udine) la seconda tappa del road-show di presentazione del libro APCO (Associazione professionale italiana consulenti di management) del Friuli Venezia Giulia intitolato ”INNOVARE PER COMPETERE – CONTRIBUTI DAI CONSULENTI DI MANAGEMENT APCO DEL FRIULI VENEZIA GIULIA PER USCIRE MIGLIORI DALLA CRISI”.

Interverranno all’incontro, aperto al pubblico, il presidente del Gruppo Giovani imprenditori di Confindustria UdineMassimiliano Zamò, e il Delegato alla Cultura dell’Associazione Damiano Ghini. Dopo la presentazione di APCO da parte di Carlo Baldassi, delegato APCO Friuli Venezia Giulia, seguirà la presentazione del volume a cura degli autori: lo stesso Carlo Baldassi, Federico Barcherini, Alessandro Braida, Lionel Cividino, Michele Degrassi e Rudi Vittori.

VENERDI’ 31 GENNAIO 2014 alle ore 11.30 presso Pordenone Fiere – saletta padiglione 9 ci sarà la presentazione del libro

a cura della delegazione APCO – Associazione professionale italiana consulenti di management del Friuli Venezia Giulia

www.apcoitalia.it

 

La delegazione Friuli Venezia Giulia di APCO è in fase di pubblicazione del suo primo volume “Innovare per competere – Contributi dai consulenti di management APCO del Friuli Venezia Giulia per uscire migliori dalla crisi”. La pubblicazione, redatta da sei consulenti di direzione Soci APCO (Carlo Baldassi, Federico Barcherini, Alessandro Braida, Lionel Cividino, Michele Degrassi, Rudi Vittori), verrà presentata nei mesi di febbraio e marzo presso associazioni di categoria, parchi scientifici e tecnologici, università ed enti fieristici della regione. Seguiranno comunicazioni con le date delle presentazioni.

Lunedì 30 Settembre 2013 alle ore 16.30 presso Udine Fiere, Centro Congressi – sala 2° p. (ingresso sud), APCO organizza il workshop:

INTERNAZIONALIZZARE LE PMI I CONSULENTI DI MANAGEMENT A FIANCO DELLE AZIENDE E DELLE ISTITUZIONI

La principale difficoltà nella fase d’avvio di una nuova impresa (start-up) è, quasi sempre, la stessa: trovare i finanziamenti per sostenere gli investimenti necessari a concretizzare l’idea imprenditoriale. Le forti capacità tecniche e la stessa idea innovativa proprie di una start-up si scontrano, infatti, con un altrettanto forte bisogno di capitali e con pochi beni da porre come garanzia per ottenere credito.

Il fabbisogno di mezzi finanziari, inoltre, non si esaurisce con il superamento della fase iniziale d’avvio, perché spesso serve liquidità anche per supportare la fase di sviluppo e crescita successiva. Come consulente di management ho affiancato diverse start-up è ho riscontrato che molte non decollano a causa delle difficoltà commerciali, pur avendo un ottimo prodotto. In altre parole, la ricerca di risorse finanziarie necessarie per sostenere gli sforzi per la costruzione della rete di vendita si rivela difficoltosa e non spesso trova successo.

L’analisi che emerge, pertanto, ci porta a pensare che è preferibile concentrarsi sulle strategie di business piuttosto che sulla ricerca di investitori. Questa è anche la lezione che John Mullins, professore associato alla London Business School, propone in un recente articolo pubblicato nella rivista Harvard Business Review. Da un’attenta esamina di casi aziendali egli afferma che, in alcune start-up di successo, il business model è strutturato in modo tale che gli anticipi pagati dai clienti aiutano a finanziare la crescita. In pratica, così come fanno alcuni studi professionali, la chiave è farsi pagare in anticipo per finanziarsi, prima di impiegare risorse su propri prodotti e servizi.

Di fronte ai casi di molte start-up che dedicano troppo tempo alla ricerca di finanziamenti e ne spendono troppo nello sviluppo dei prototipi, Mullins presenta cinque modelli alternativi validi in precisi settori commerciali. Tali modelli sono denominati “Il sensale”, “Su deposito”, “Su abbonamento”, “Standardizza e rivendi” e “Scarsità”.

“Il sensale”: adatto nei contesti nei quali c’è bisogno di un intermediario che colleghi venditori e acquirenti come nel caso di eBay e del social lending Zopa.

“Su deposito”: da usare nei contesti in cui il lavoro si articola nel tempo piuttosto che con una singola transazione. Da segnalare l’esperienza del sito web per le prenotazioni online Expedia.

“Su abbonamento”: valido per business che prevedono la vendita di beni di consumo (verdure biologiche, vitamine ecc.) o servizi d’intrattenimento.

“Standardizza e rivendi”: utilizzabile nei contesti nei quali un servizio o un prodotto su misura per un cliente può essere riadattato e venduto a un gruppo di acquirenti più ampio come nel caso della piattaforma di branded entertainment globale Be On.

“Scarsità”: importante in contesti dalla rapida obsolescenza di prodotti e mode come nel mercato dell’abbigliamento (Zara).

 

Alessandro Braida

Consulente di Management CMC-APCO